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LAVORARE BENE PER VIVERE BENE

di Antonella Chiusole (Comitato scientifico Stati generali delle donne)

Sgombriamo il campo da un'affermazione, io non credo che l'opzione sia lavorare per vivere o vivere per lavorare, ma penso che il punto da indagare sia quanto la vita lavorativa influenzi la felicità delle persone e quanto la felicità delle singole persone influenzi l'ambiente di lavoro e quindi la felicità dell'organizzazione e viceversa. Si può parlare di organizzazione felice? che rapporto esiste tra i modelli organizzativi (felici o infelici) e la società nel suo complesso? e, ancora, la politiche pubbliche possono aiutare in qualche misura le organizzazioni delle imprese private ad essere più felici e produttive?

Sono innumerevoli gli indici che dimostrano come la serenità e la felicità delle persone sia influenzata dalla convinzione di realizzarsi nel proprio lavoro, con la consapevolezza che "realizzazione di sé" non significa necessariamente avere successo professionale o raggiungere gli apici della carriera, ma possibilità, attraverso il lavoro e nell'ambiente di lavoro, di esprimere la propria personalità, sviluppare le proprie competenze, valorizzare i propri talenti e agire coerentemente con i propri valori.

L'ambiente di lavoro è determinante non solo per la salute ed il benessere dell'individuo, ma anche per aumentare o ridurre le performance personali e del gruppo, sia che operiamo in una multinazionale o una microimpresa, in un ente pubblico o una cooperativa.

L'ambiente di lavoro diventa quasi un soggetto autonomo con vita, etica e dinamiche proprie, che influenzano quelle delle singole persone e che incidono in modo determinante sulla produttività dell'organizzazione. Non a caso si parla di benessere/malessere organizzativo.

Eppure, l'esperienza ci dice che il concetto dell'importanza del capitale umano, sempre citato come valore primario dell'impresa, non sembra essere così interiorizzato dalle organizzazioni, anzi… ma perché?

Prima di tutto dobbiamo ricordare che l'organizzazione tende a perpetuare il proprio modello, senza tenere conto delle diverse esigenze e personalità dei singoli. Tutti i manager pensano che quei dipendenti che non sono sufficientemente produttivi, lo siano perché non sono bravi o motivati o competenti, difficilmente pensano che modificando l'organizzazione, le procedure di selezione o l'ambiente di lavoro la produttività di quei medesimi collaboratori potrebbe spiccare il volo.

Un'altra affermazione apodittica è che "il mercato" impone una certa organizzazione, certi ritmi e orari, scordando che questo assunto veniva utilizzato anche per giustificare i bambini schiavizzati e le donne sottopagate.

Ogni volta che ci sono state grandi battaglie per i diritti fondamentali dei lavoratori, gli imprenditori, i datori di lavoro hanno minacciato di dover chiudere l'impresa perché "il mercato" non avrebbe permesso retribuzioni più alte, ritmi o orari più umani, ma non è stato così.

D'altro canto, se davvero "il mercato" imponesse il modello organizzativo dell'impresa, in un mercato globale come quello attuale, non potrebbero esistere così profonde differenze tra il modello organizzativo adottato nei Paesi mediterranei, dove è premiata la presenza e la anzianità di servizio, ed il modello organizzativo dei Paesi del Nord Europa, dove, al contrario i dipendenti, manager inclusi, sono visti con disvalore e diffidenza se restano in ufficio troppo a lungo.

In terzo luogo il concetto dell'importanza del capitale umano non sembra davvero interiorizzato dalle organizzazioni anche per una questione di tempo: le nostre imprese, soprattutto quelle piccole e piccolissime sono concentrate sul prodotto e tendono a considerare l'organizzazione, l'ambiente di lavoro, il benessere organizzativo, un dato di fatto, oggettivo e non modificabile, comunque non hanno tempo per pensarci.

Un modello di organizzazione rigida, basata anche su una certa dose di diffidenza, e di mancanza di fiducia, porta a non valorizzare le persone, ad impedire loro di esprimere le proprie capacità e, quindi di realizzarsi come persone nel lavoro, con conseguente demotivazione, sensazione di inadeguatezza o di sfruttamento, infelicità e riduzione della produttività.

La buona notizia è che opera anche il paradigma contrario, e cioè le organizzazioni attente alla valorizzazione della persona, ottengono migliori prestazioni, registrano meno assenteismo, e pertanto sono efficaci, ricche e dinamiche anche nei periodi di crisi.

La rigidità del modello organizzativo si riflette poi sulle singole persone, ma anche sulle famiglie e la società intera; il benessere organizzativo non può considerarsi solo come un costo aziendale a fronte di un beneficio per il lavoratore, non esaurisce i suoi effetti sulla singola persona o nella singola organizzazione, ma è strettamente collegato ad un modello di società.

Quindi, si può parlare di "organizzazione felice", gli ambienti di lavoro hanno un'anima e permettono di essere felici!

(ma anche infelici).

04/03/2021

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